随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷於长期衰退之中，然而丰田汽车却在日益激烈的竞争中继续保持利润增长，最近更提出“世界第一”的宣言，宣称要达到全世界汽车销售总量的15%，显示了其迈向世界顶点的决心。

丰田2002年第一季财报显示，丰田的净利爲3523亿日元(29.1亿美元)，较2001年同期增长了1倍多，而销售额则上升了20%。环视对手，丰田在第一季度营业毛利率爲9.8%，超过了本田的8.8%，更远远超越了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用爲3.7%，福特爲1.6%，克莱斯勒爲4.8%。丰田是如何做到这些的呢?

我以爲，丰田继续保持增长的关键，不仅是着重於降低生産成本，而是更强调如何提高整体竞争力。诸如美国三大汽车制造商，越来越依赖於折扣来维持销售，对於丰田而言，这可能是短视而无利润的做法。他们提出了“UMR计划”(United Manufacturing Reform Plan)，用来强化汽车基干零件的设计开发能力，提高效率。丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软体，目的是使生産引擎设备小型化、作业工程简单化，并且贯彻生産一体化，在工厂透过中心看板就可以掌握所有汽车制程进度。

由於丰田追求高效率的制造和汽车开发能力，其零件成本只占汽车总成本的1/20，而销售一台5000美元的汽车，成本只需2000美元，无形中大大提升了利润。

丰田保持增长的基础是变革的决心、讲究效率的意志力，是丰田汽车领导者如名誉会长丰田章一郎等人所倡导的企业文化。所以，当我听到丰田对於今年(2003年3月止的会计年度)再次创造高利润的纪录表示很有信心时，一点都不讶异！

日前，丰田社长张富士夫(Fujio Cho)获选爲美国《商业周刊》（2003/1/13期）世界15位最杰出经理人之一，因爲丰田是日本首家税前盈馀超过1兆日元(87.4亿美元，2001/4～2002/3)的企业。在日本经济被人形容爲“处在黑洞犹看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有相当典范的意义与价值。

张富士夫认爲，日本要脱离困境，唯一的良方就是打破传统産业藩篱，引进“丰田式的生産管理”。 那麽，丰田生産管理的关键原则是什麽呢?我特别归纳如下：

建立看板体系 就是重新改造流程，改变由经营者主导生産数量的传统，转而重视顾客的需求，由後面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向控制生産数量的供应链模式。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。

强调即时存货 依据顾客的需求，生産必要的东西，在必要的时候，生産必要的量，这种丰田独创的生産管理概念，在20世纪80年代就已经爲美国企业所用，并有很多成功案例。

标准作业彻底化 丰田对生産的内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，比如装轮胎和引擎需要几分几秒等等。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现了更好更有效率的方法，就可以变更标准作业。

杜绝浪费和模糊 杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量、运输等资源，是丰田生産方式最基本的概念。丰田要求每个员工在每一项作业环节 ，都要重复问爲什麽(Why)，然後想如何做(How)，即“5W1H”，并确认自己以严谨的态度打造完美的制造任务。

生産平准化 平准化指的是“取量均值性”。假如後一个工程生産作业的取量变化大，则前一个作业工程必须准备最高量，由此造成库存浪费。丰田要求各生産工程的取量尽可能达到平均值，也就是前後一致，爲的是将需求与供应达成平准，降低库存与生産浪费。

活人、活空间 在对流程进行不断改善的过程中，丰田发现，在生産量不变的情况下，生産空间却可精简许多，而这些剩馀的空间可以做灵活的运用。人员也是一样，假如一个生产线上有6个人，在组装时抽掉1个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由6个人变成5个人，原来那个人的工作被其他5人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼爲“活人、活空间”，即鼓励员工都成爲“多能工”，以创造最高价值。

养成自动化习惯 这 的自动化不仅仅包括机器，还包括人的自动化，也就是养成良好的工作习惯，不断学习创新，这也是企业的责任。藉由生産现场教育训练的不断改进与激励，成立丰田学院（Toyota Institute），让人员的素质越来越高，反应越来越快，动作越来越精确。

（本文作者爲全球华人竞争力基金会董事长）