不要把绩效考核填表游戏—曾庆学老师在线答疑（二）-营销学院-经理人在线

一、什么是“把绩效做成填表游戏”
　　在企业中，所有经营管理活动最终的目的都是为了改进和提升企业业绩，也就是说所有的活动都可以体现在绩效管理中。曾有这样一个公式：企业管理=战略管理=人力资源管理=绩效管理。意思是说企业管理的本质就是战略管理，而战略管理的核心就是人力资源管理（即确定了企业战略目标和方向后，剩下的工作就是培养和搞定一帮人去为了战略目标而努力），同时人力资源管理的核心又体现在绩效管理上，即人力资源管理的所有技术和活动（规划、招聘、培训、岗位、薪酬、职业等）最终的目的都是为了获得和改进业绩，并实现企业的战略目标。如果把前面公式中中间的等号拿掉，那就变成：企业管理=绩效管理，即企业管理全部工作就是绩效管理。可见绩效管理在企业管理中的重要性！但是，如此重要的工作，瞧瞧我们绝大多数企业是怎么操作的，以下是我们很多企业操作绩效考核（管理）的一般流程：

　　2人力资源部发放绩效表格；

　　2各考评主体填写绩效表格；

　　2人力资源部催收绩效表格；

　　2各考评主体加急填写表格；

　　2人力资源部收集、统计绩效表格；

　　2人力资源部发放绩效工资等。

　　大家看看，以上流程（当然有很多企业可能有出入，但都是八九不离十）有什么特点？是不是一个活生生的填表游戏？

　　希望我们一起来思考：问题出现在哪里？

　　二、网友答疑

　　曾老师回答：看完这个故事后你有什么启发？为什么在企业中看似很好的制度，我们无法实施，要么实施的效果不理想？为什么，好多在先进、卓越的企业中很好的理论和管理模式拿到我们自己企业后就实施不起来，或者实施后根本就不像那么回事？比如ISO9000、TQM、IMC、PDCA、MBO、KPI等等，最后以一句话——不合国情，或者不符合本企业实际情况来进行“一句话归总”！为什么，归咎其原因很简单，就是我们对这些都仅仅是引进而没有消化理解，都只是把它们当成“知识”，而没有升华到“智慧”，都仅仅是“只知其然，而不追求知其所以然。”都只是为了搞某个东西而引进某个东西，而没有将其系统化等等。

　　我们再回到你的问题。所谓“可操作性”是建立在你对一套制度，特别是这套制度的思想的深刻的理解。“可操作性”就是一种单纯的方法，只有方法，没有思想，这个方法能有效吗？还有，我们很多管理者单纯的追求“可操作性”，甚至其实他是在推卸责任。因为任何一套制度都会存在不足和不合理的地方，如果每套制度都完全合理，不存在漏洞，那还要我们管理者做什么？管理者的作用就是要发挥凌驾于制度之上的“艺术性”，这种艺术性就是有效的规避不足和不合理。所以，所谓的“可操作性”和“高效执行”都是建立在管理者自身的态度基础上，说到底就是推卸责任，惧怕变革，害怕麻烦。

　　对于考核的主体，我们原来有上级考核、下级考核、同级考核甚至360度考核等等，但是我要表明一个观点是：“客观、公正、有效的评价每一个下属”是每一个管理者不可推卸、义不容辞的责任和义务，也是他的权力。管理者就在于用人，不会对人进行评价能用好人吗。一切标准都只能作为参考，因为毕竟我们评价的是人而不是机器。绝对的量化是没有显示意义的，我们要量化，但绝对不要走入量化的误区。一个94分的员工一定比一个85分的员工优秀？这点有点类似于我们中国目前的教育体系中的学生100分制。所以，考核的绝对主体就是直接上司，其他的只能作为补充。如果下属对评价不满意，可以申诉（向更高级主管、人力资源部和绩效考评委员会甚至总经理和董事长申诉），申诉多了，证明这个上司评价能力有问题，他就是一个不合格的领导，理所当然地要“让位”。当然这个又应该由他的直接上司来评价了。始终注意，管理者的定位在于“人”，通过管好人，而去更好的做事，而不是自己更好的去做事。

　　还有最后一点：考核是工具、手段，千万不要把他当成追求的目标！！！

　　问题9：把绩效做成填表游戏的问题出现在哪里？我想谈谈自己的看法:

　　1.绩效目标不明确,没有符合SMART特性,无法衡量.

　　2.世界变化太大,计划跟不上变化,造成月初的绩效的月末已经不适应.

　　3.缺少绩效校正机构,对绩效进行公平校准.

　　4.人为的主观因素

　　曾老师回答：这仅仅是一些表面现象或者是一些冠冕堂皇的借口和托词。最关键是没有理解绩效的真正内涵和目的！！！如果你看了前面的内容，我相信你能找到正确的答案。以下是我们为某医院制订绩效管理办法的某部分内容，进供参考：

　　思想：绩效是创造和管理出来的，不是考核出来的。

　　宗旨：以考核促进员工与医院的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的。

　　总目的：有效构建医院整体（大团队）、医院科室部门（小团队）和医院职工的三层目标责任体系和绩效管理体系。

　　医院的绩效管理按照以下程序进行循环：

　　l每一季度一小循环，每一年度一大循环。

　　l在院长助理/主管副院长/院长的领导下，制定医院整体的绩效目标和各部门考核期绩效目标；

　　l部门主管进行绩效目标分解、工作任务计划委派和辅导实施，人力资源部进行绩效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；

　　l人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结、考核、评价，绩效考评委员会审定考评结果；

　　l人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织本部门员工进行绩效面谈，并提出绩效改进的思路和方法，以期取得更好的绩效；

　　l各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效循环。

　　（一）院绩效考评委员会职责

　　由院长、副院长、院长助理、人力资源部经理和中层骨干代表组成“荆门市石化医院绩效考评委员会”领导医院的绩效考核工作。绩效考评委员会是医院绩效管理的最高权力和仲裁机构。

　　绩效考评委员会承担以下职责，并享有相应的权利：

　　l医院年度绩效目标的制定与分解；

　　l医院绩效管理体系的建设与维护；

　　l最终考核结果的审批；

　　l中层管理人员考核等级的综合评定；

　　l员工考核申诉的最终处理。

　　（二）人力资源部职责

　　作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

　　l绩效考核具体制度、流程的制定、完善与维护；

　　l先进绩效管理与考核技术的开发；

　　l对各部门进行各项考核工作的培训与指导；

　　l负责制定医院季度、年度绩效辅导培训计划，并组织实施；

　　l对各部门考核过程进行监督与检查；

　　l汇总统计考核评分结果；

　　l协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

　　l对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；

　　l对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

　　l为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。

　　（三）各部门主管（包括科室主任、职能部门等负责人，下同）

　　l作为绩效辅导实施、绩效评价与沟通反馈的实际执行者，其主要职责：

　　l负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

　　l负责帮助本部门员工制定绩效目标、工作计划和考核标准；

　　l负责本部门绩效目标的辅导实施，员工工作跟进，例行检查；

　　l负责协助人力资源部门制定绩效辅导培训计划；

　　l负责所属员工的考核评分；

　　l负责本部门员工考核等级的综合评定；

　　l负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

　　l负责处理本部门关于考核工作的申诉；

　　负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。

　　问题10：我们公司规模不大，各方面的制度正在逐步走向规范化，现在企管部老总想在年终进行一次较正式的绩效考核，由于是第一次，也没有专家指导，搜集资料也无从下手，作为他的下属，真诚地希望你能提供一些帮助。

　　曾老师回答：因为第一次，不可能立即建立很好的标准，我给你一个很好的建议，用自我申报和民主评议的方式。即各个部门都将自己部门本年的业绩和可以评出优秀员工的业绩等用书面的形式向给领导（绩效委员会）提交，就向我们评先进一样。然后领导对每个部门的业绩进行客观、公正的评价（结合每个部门的地位和重要性等），评出优秀部门和优秀员工（A为明星，B为优秀）然后再发放年终奖金时给与更高的系数。

　　当然，要提高绩效考评的有效性，必须不断建立科学、规范的绩效管理体系。因为目标绩效管理是一个企业从粗放式管理走向精细化管理的最佳途径，当然难度和阻力都会非常大。因为大家都习惯了粗放和“自由”。

　　问题11：曾老师，我公司属于烟草行业，目前从事绩效考核这一块，在这个带有垄断性质的行业内，搞绩效管理的确很艰难，人员结构、体制问题、文化差异，很多都是中国企业的通病，我想您作为咨询顾问，在给国内企业做咨询的时候，是如何来平衡这对矛盾的？

　　曾老师回答：这个问题问的很好，这也是我们经常给国有企业做咨询过程遇到的比较头疼的问题。他们认为现在管理上很粗放，特别是薪酬分配上，基本上都是“论资排辈”和“大锅饭”。这些问题倒是不难解决，难解决的是他们固有的观念。这里举两个例子大家分享以下：有一次给某个国有企业做咨询，总经理要进行薪酬体系改革，我们提出了方案，当然有比原来多拿的，更有比原来少拿的，而且差距比较大，彻底破除了原来的“论资排辈”和“大锅饭”，总经理充分认可，然后做报告会。报告会上，很多人反对了，说“搞什么咨询，搞什么薪酬，我们工资是共产党发的，你们凭什么动？”还有一次，给某个企业做管理技能的培训，培训前进行访谈，很多管理者说：“解放初期我们是争做学习，现在我们是害怕学习，道理很简单，学的越多，能力越强，做的越多，翻错误的机会越多，领导批评越多，但是就是工资没有多。所以干脆不学，干多干少和干好干坏一个样。”有意思吧，说起来一套一套的，很有道理。然后来一个一句话归总，一言以蔽之：都是体制问题！！！

　　怎么办？是不是我们没有办法？办法是有的，关键是改变观念！“我们改变不了环境/体制，但是我们可以改变我们自己啊！”“如果各位大家都只想拿现在的800~1200元/月，我们今天就不做咨询和培训了。做咨询和培训虽然说的好听是为企业服务的，同志们，其实咨询和培训都是为你们服务的，我们只有唯一目的，就是希望你们今天拿800的，今后有一天出去找个工作能拿到3000，今天拿1200的，今后有一天出去能拿5000。如果大家这个想法都没有，那我就无能为力了！”所以，作为咨询顾问，关键是动态和发展的观点看待问题！不要期望把一整锅水都举沸，只要能够解决其中20%最关键、最核心的问题即可！

　　问题12：我不认为绩效考核填表是游戏，填表是对自己工作能力的体现，上级考核员工的方法之一。但也有负面的一点，绩效考核可能带来员工争功，不能团结合作，不能共同分享经验教训。我认为领导带领员工团结合作，向着目标迈进，绩效考评为辅。绩效考评是对不认真工作或有工作情绪的员工的预防针。

　　曾老师回答：你的见解非常正确！！！我们今天是探讨的是绩效考核，你说的是绩效管理，是另一个问题！绩效始终是一种责任，一种对公司整体目标的责任！！！绩效更是一种文化，一种“挑战卓越，追求平庸”的文化！！！所以在我们现在倡导地绩效体系中，更加强调团队业绩和团队考核与团队激励！强调赛马、不相马！因为赛马是动的，是发展的，而相马是静的。

　　网友观点：在我看来，绩效考核的成功与否，最关键的是人，而关键之中的关键是一个企业的领导者。就像曾老师上面所说，如果一个人从骨子里都不愿意搞绩效考核，那么作再多的工作也是白费的，就拿我所在的公司来说，每次领导兴致勃勃地要求我们搞出一套人力资源方案，我们都会尽心尽力的去做，但是一旦完成了方案，领导的兴致也过去了，方案也被束之高阁，非常打击我们的积极性。说得对呀，也许现在的很多企业老总，都有非常丰富的社会经验，知道如何在社会中摸爬滚打，但是这些丰富社会知识并不代表他们拥有高超的智慧，对，就是智慧，我觉得现在中国的大多数老总缺乏的就是一种智慧，在思想上、思维上，还是因循守旧，没有与时俱进，和新一代的员工就产生了代沟，没有了相互信任（事实上，老总也不会信任我们这些新一代的）。所以，要把绩效考核，甚至人力资源，甚至企业管理做好，首先要提升这些领导者的思想。这只能靠他们自己，我们能帮得上忙得很少。