突然有一周（我们把它称为第二周），零售商的销售量突然增加了一倍，为了补充额外卖出的4箱，零售商把订单数量提高到了8箱；

第三、第四、第五周，销量都达到了8箱，为了恢复安全库存，零售商把订量分别提高到12、16、16箱，但三周来批发商送来的啤酒量仅为16箱。这样，到第五周末，零售商的库存为零；

第六、第七、第八周，批发商仍无法回应零售商的高订数，啤酒严重供不应求，零售商把订数分别提高到16、16、18箱。

……

批发商：

第八周几乎像零售商一样感到生气，啤酒一直销售稳定，但在几周之前（约在四周）订单突然急遽上升。再下来一周，从零售商来的订单仍然继续增加，到了第八周，大部分零售商所订的啤酒数量已经是平常的三或四倍。于是马上向制造商提高了订购数量；

接下来的5周时间，和零售商的情况类似，批发商不断接到平常几倍的订单，导致他不断缺货，也导致他不断提高订货量。

第十四周与十五周，批发商终于开始收到大量的出货，同时，从商店来的订购量也下降了一点，第十六周，批发商几乎拿到了前几周要求的所有啤酒：55卡车量。然而这时商店的订数却降为零！于是他停止订货；

接下来的几周，商店的订购的数量仍为零，批发商向制造商的订数自然也是零，但可恨的啤酒仍源源不断地送来。

......

制造商：

在这个游戏的第六周，新订单开始急遽上升，三个月后，啤酒的订单达到了每周40批（开始时只有4批），而出货量是30批，到了十四周，工厂仍然赶不上已订未交的订购量，到了十六周，终于赶上了已订未交的订购量。但到了第十七周，经销商只订了19批货，而至十八周，他们完全不订啤酒了；

现在是十九周了，仓库里还有100批啤酒存货，而销售业绩仍然是零，相同的模式又延续了四周之久。

第二十四周，制造商去拜访批发商，批发商说已经两个月没有收到零售商任何一张订单了，这里还有220卡车量在仓库里。

接着制造商再去拜访零售商，零售商说我还有93箱没有卖掉的啤酒，照这样的销售速度，再订购是六周以后的事了，六周，制造商掏出计算机，如果这个地区每一家零售商都等待六周再订购啤酒，然后每周只订购几箱，将费事一年以上才能使批发商220卡车的库存大幅下降，这意味这自己库存......

近20年来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几千次，然而每次玩这个游戏，相同的危机还是发生，首先是大量缺货，整个系统的订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加。随后好不容易、达到订货量，大批交货。但新收到的订单数量却开始骤降。到实验结束之前，几乎所有参加游戏的人，都坐看他们无法降低的庞大库存一筹莫展。

整个国家经济也常会经历这种经济学家所称“存货加速器理论”的商业景气循环——需求小幅上扬，导致库存过度增加，然后引起滞销和不景气。

这场彩管厂停产事件，不正好证明了这个理论，需求小幅上扬（长虹囤积大量彩管），导致库存过度增加（国家发放彩管数量巨大的进口许可证），然后引起滞销，并导致这场彩管厂不得已而为之的停产一个月事件。

象这种生产配销系统的波动现象，揭示了系统思考的第一原则：结构影响行为。不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果，当问题发生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪某些人或某些事情。然而我们的问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成。而不是由于外部力量或个人的错误。

延迟是系统发生问题的一个主要原因，系统中延迟越短，就越不容易出现过度库存或大幅度的振荡。

系统发商问题的另一个原因是信息不畅。厂家和批发商都受到系统的误导，他们认为购买方式的剧烈动荡是产生问题的原因，而实际上，这种剧烈动荡并未发生。

此外，货品从生产商到消费者中间经历的层次越多，信息不畅和延迟现象就会越严重。例如，在啤酒分销系统中，就没有必要设置三级库存棗零售商、批发商和啤酒仓库。啤酒厂可以直接将产品运给批发商（取消工厂仓库），或直接运给零售商（取消批发商仓库）。

较好地使用信息技术可以解决上述问题。啤酒厂、批发商和零售商都应建立顾客订货信息系统，使真实准确的订货信息通过电子方式从零售商那里及时传给批发商和啤酒厂。信息系统可以帮助消除像啤酒分销 的系统中产生的振荡与直觉的行为，使即时补货、连续稳定的生产和销售、对市场波动的迅速反应成为可能。

信息系统的作用