跟进，还是超越？
1995年，在一家事业单位工作几年的齐明，再也无法忍受碌碌无为的生活状态，毅然下海了。他拿出自己的全部积蓄，开了几间连锁冷饮店，并取得一家著名冷饮企业在本市的产品独家代理权。

两年后，在冷饮市场里挖到第一桶金的齐明，眼见市场竞争日趋白热化，代理利润越来越薄，开始寻求进入更具增长潜力的行业。他从同在本市的A公司的迅速发展和巨大的市场需求中看到了速冻食品行业的前景，因此决定在经营冷饮产品的同时，跻身速冻食品生产行业。

但是，齐明毕竟对这个行业知之不多，对于如何管理一家速冻食品企业、如何打开市场、采用哪些营销策略、产品开发方向如何确定等等，都是心中无底。与其苦苦摸索，不如选准一个榜样企业，跟着它亦步亦趋，以少走弯路，尽快步入正轨。齐明决定采取跟进策略，把A公司选定为跟进对象。

A公司经过多年经营，其品牌在本省极具号召力，在全国也有很高的知名度，管理上也较为成熟，开发的速冻食品已形成水饺、汤圆、馄饨、粽子、面点等5大系列，且都比较畅销，销售网络已从中小城市逐步扩大到大中城市的市场。

确定采取跟进策略后，齐明的公司引进与A公司相同的生产线，引入与A公司同质量的原材料，制定与A公司相同的工作流程，发布与A公司类似的规章制度。在产品开发上，A公司推出牛肉番茄水饺，齐明就推出羊肉番茄水饺；A公司研制出大个黑芝麻汤圆，齐明就马上搞出状如珍珠的小粒黑芝麻汤圆。在市场推广上，A公司突进到甲城市，齐明的公司就跟进到甲城市；A公司在乙县城打特价，齐明的公司就在乙县城做促销。

A公司就像一个领跑者，而齐明像一个跟跑者，减少了很多自己探索道路的风险。在跟进的过程中，齐明的公司壮大了，产品销量不断增长，市场覆盖区域不断拓宽，品牌知名度与美誉度越来越高，企业管理也日渐完善。现在，齐明犹豫不决的是：自己当初就靠跟进起家，深知跟跑能降低很多风险；而要伺机超越领跑者，自己探索道路，就要冒很多风险，稍有闪失就可能在竞争中落败。齐明下一步到底该何去何从呢？

无论短跑、长跑，如何由跟随者成为领跑者继而成为胜利者是每个选手都需要面对与考虑的问题。擅跑者长于用自己的节奏打乱对手的节奏，以自己最为擅长的节奏在竞争者中脱颖而出。所以领跑者或是成为领跑者的关键是“变速”，既不会在跟跑中迷失自己，又不会在领跑时拖垮自己。

跟跑者为什么要选择“变速”？
跟跑者什么时候选择“变速”？
跟跑者如何进行“变速”？
结合齐明的案例，让我们共同探讨一下每个企业，每个行业都会面临的几个现实问题。

“变速”之因
跟跑者为什么要选择“变速”？如果一个平庸的跟跑者没有求胜的信念，他既不会加速也不会通过“变速”合理分配自己的体力，他只有逐步减速继而退出比赛。所以“变速”的动力是对现状的不满意，是想获得更好的名次的具体表现。

以齐明为例，自1995年至今进行了三次较为明显的“变速”，每一次“变速”都促使自己事业走向另外一个高点。

1995年，因无法忍受碌碌无为的生活，想实现自己的价值，齐明有了创业的动机，这次“变速”使其由一个事业单位的员工成为冷饮企业的代理商；
1997年，因产品代理利润下降，加之受A企业发展迅速现状的吸引，齐明有了转行的动机，这次“变速”使其由一个产品代理商成为一家生产型企业的企业主；
时隔数年，因长期实行产品、市场等领域的跟随策略，企业有意要成为行业的领跑者，赢得更大的利润与市场占有率，齐明有了改变行业地位的动机，这次“变速”可能促使其成为行业的领跑者以至成为领导者。

回顾齐明从创业到转型到对行业地位调整的企图可以看出在目前竞争激烈的市场环境中，不进则退啊！每个企业都应该有很强的危机感。你对自己今天的满意度也许就会成为明天懊恼的镜子。另外可以看出一个企业需要有自己明晰或是方向性很强的企业愿景，做为企业的决策者你有义务要把自己的理想付诸现实。伟大的公司之所以伟大，使因为他极强的方向感和矢志不移的前冲精神。

所以成为领跑者是需要精神的，这是“变速”的动力，也是在寻求方法之前极具方向性的问题。

“变速”之机
前不久在央视体育频道看了“名将之约”栏目中关于速滑名将大杨杨在长野冬奥会上获得中国冬奥会首金的经历，她讲她在韩国三名选手夹击中一直跟随，并故意把疲态表现在脸上及手脚的动作中，看得韩国教练异常兴奋，不断向自己的队员指令要求加速，以期能早早拖垮大杨杨，哪曾想到将赛前的各种战术部署打破了，大杨杨伺机保存体力继续紧紧跟随，在三名韩国选手出现疲态时，她及时加速超越对手，成为当场的冠军。事后大杨杨被许多国家运动员称为“最佳演员”。

这是一个十分经典的由跟随者成为领跑者的运动案例，这中间有几个层次的内容值得我们分享，其一你要有成为领跑者的实力；其二你要寻找成为领跑者的机会；其三你要通过与对手的斗志斗勇中破坏对手的节奏。

其间万物皆有可通之处，做为一个企业如何在成功运用跟随者策略后，进行策略的调整，上面谈的三个方面同样有很强的指导意义。

1、 操之在我
中国的兵书“圣经”孙子兵法中讲到：故知胜有五：知可以战与不可战胜者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。也就是讲企业在进行大的策略调整时，一定要客观、清醒的认识自身的实力，过早过分的透支体力，最终有可能会由跟随者变为落后者继而成为失败者。在中国经济发展中这样企业的例子已经不胜枚举了，跟随者策略是一种极好的策略，尤其像搞企业就是一种“长跑”，比得不是谁的豪言壮语，比得的不是一时领先的洋洋得意。企业经营比得是耐久性，比得是在长期经营中所形成的“微弱优势”，成败有时就在“微弱”的几分薄力上，所以做企业也要做到“操之在我”，知己知彼，方能百战不殆。

2、 机不可失
搞企业不仅是一种长跑，同时也是一场不允许失误的棋局，有时真正是一招走错，满盘皆输啊。由跟随者成为领跑者，要准确把握“变速”的时机，否则只能做到短期的领跑，而无法成为持久的领跑者和领导者。

“机不可失”的关键之一是“伺机”，也就是讲做企业你要密切关注竞争对手，尤其是领跑企业的各方向商业信息，进行长期的跟踪甚至是“沙盘推演”，充分、准确的判断对手的失误，对手失误之时，正是敌我力量在某一时空上的最大反差，此时博弈胜面自然最大。

“机不可失”的关键之二时“行动”。高手博弈昏招就在毫厘之间，所以抓住机会，快速行动十分关键。跟随型企业，尤其是具备一定领跑实力的企业一定要建立高效的预警反应机制，真正做到“敌疲我打，敌退我进”。当年彩电企业的价格之战，TCL较康佳的快速反应的反差结果，也许看看今天两者之反差便可见一斑。

3、兵者，诡道也
孙子曰：兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用；近而示之远，远而示之近，利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而扰之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻而无备，出其不意，此兵家之胜，不可外传也。

“机会”有时不仅要及时抓住，同时也要积极创造条件发现“机会”。大杨杨的疲态迷惑了韩国军团的“指挥官”，他改变战术的做法给大杨杨创造了很好的领跑的外部条件，孙子兵法中这段文字充分反映的虚实之术，可能就是成败之差。蒙牛是中国乳业一个成功的跟随者，他由行业一千多位在短短几年中上升到行业的第四位，其实从某种角度而言他已经成为了一个领跑者，一个快速发展模式的领跑者；一个跟随乳业老大伊利快速裂变的领跑者。据介绍其在发展之初就利用了“卑而骄之”之术，其对伊利大加推崇并在广告中将伊利作为内蒙老大，自己谦虚的表示要争做第二，结果蒙牛硬是在伊利的家门口迅速长大，现在已具备伊利挑战的实力。

所以成为领跑者，实力＋机会＋策略=领跑这个公式可能有一些实际意义。

“变速”之法
了解“变速”的动力，“变速”的外部条件，那么在真正“变速”时如果不得法也是十分被动的，就像长跑中的马家军，她们是运用了许多极为科学、严谨的训练及实战中策略的应用而取得良好成绩的。

其实如何采取策略超越领跑者，迈克尔·彼特在其的《竞争战略》一书中已经有了十分精辟的论述，在齐明的这个案例中依然有很强的现实意义。

1、总成本领先战略
齐明在将A企业作为跟随对象时，就引进了相同的生产线，相同质量的原料供应商，相同的工作流程。生产的同质化从理论上讲极易造成成本的无差异化。但此时如若齐明所属企业能够通过管理改造、技术革新、通过市场份额的增加继而提高原料采购数量继而增大对供应商的侃价能力，加快资金流转，降低单位成本的利息支出等等手段，促使企业在同质同品的情况下，依然有很强的价格竞争力，那么这将造成对手很难逾越的价格壁垒，继而成为价格的领跑者。

价格战不是什么贬义词，能够打价格战是一个企业核心竞争力的一种最佳表现。长虹、格兰仕都是以价格杀手的面目被同行“憎恨”，但为市场青睐的典范。在电器零售行业，国美、苏宁今日之规模也在于其很好的履行了总成本领先这一经典线路。沃尔玛、家乐福在世界零售业中有今日之地位亦是如此。所以齐明所属公司成为领跑者的第一杀手锏便是总成本领先战略。

2、差异化战略
可以说齐明所属企业在短短几年的发展中既是跟随的受益者，又是差异化战略的实践者。A企业生产牛肉番茄水饺，齐明就生产羊肉番茄水饺；A企业生产大粒黑芝麻汤圆，齐明就生产小粒黑芝麻汤圆；A企业产品进军甲城市某县，齐明就进军甲城市的其他县。所以说齐明的企业之所以能有今天的成绩，是因为其在跟随同时进行了创新，在模仿的同时进行了求异。既有一定的可比性、又兼容了一定的补缺性与目标人群细分的特征。

孙子曰：凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。TCL手机能在国外品牌强手如云的市场竞争中，以手机加钻石，传播靠美女的产品及传播的差异化赢得很好的市场反应，可口可乐的酷儿也是在果汁市场上另辟蹊径，以角色行销，目标人群细分挤出了一大块市场份额，此所谓“兵无常势，水无常形”。齐明的企业可以很好的利用差异化战略，进行更深一步的产品差异化，提高产品的附加利益；进一步进行市场差异化，找准目标消费人群，真正做到按需生产、适销对路；进一步进行传播的差异化，利用独特卖点USP的发掘及准确的定位，使产品的传播起到很好的助销功效。

差异化战略就是在“是”中体现“不是”，在“像”中体现“不像”。突出特点，方便记忆，利于购买。

3、专一化战略
可口可乐是宣称自己专做可乐而成为世界五百强中的佼佼者；沃尔玛专注于流通领域而成为该行业的标杆；长虹在彩电领域，格兰仕在微波炉领域都曾采取过专一化战略，按倪润峰的说法是要集中力量把独生子养好养大，再发展其他家庭成员。

专一化战略是一种量力而为的务实策略，是承认自己无法面面俱到前提下的一支独秀。孙子曰：不可胜者，守也；可胜者，攻也，守则不足，攻则有余。善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。专一化就是在“自保”基础上的“全胜”，就是集中火力，重点突破，树立优势的精神体现。

齐明所属企业利用专一化战略也可实现跟随到领跑的市场地位变革，齐明所属企业可主攻某个特殊的顾客群，某产品线的细分区段或是某一地区市场、产品、目标人群，市场都可以体现专一化战略。从某种角度而言，专一化是在特殊产品、目标人群、市场上实行的差异化，因为更为专业的服务从而又极易形成低成本，从而又具备一定的成本领先。

齐明的案例是中国市场上每天都在发生的故事，代理商成为生产商，合伙人成为竞争伙伴，生产商控制流通渠道……竞争每天都在进行，跟随与领跑必然也是一个永恒的主题，不灭的话题。变速，让自己成为速度的调配者；变速，让对手在不适应中逐步迷失自己；变速，让领跑者操之在我，胜卷在握。